Hay personas que saben muchísimo de su trabajo y, sin embargo, cuando intentan explicar algo importante en una reunión ocurre una especie de fenómeno extraño: todos asienten, nadie interrumpe demasiado, parece que la conversación avanza con normalidad y, cinco minutos después, alguien pregunta exactamente lo que ya se había explicado. Hay posibilidad de que esa persona estuviera distraída, pero en este caso hablamos de que la idea nunca terminó de acomodarse del todo en su cabeza.
Esto pasa más de lo que parece, sobre todo en entornos laborales y comerciales que requieren comunicación técnica, donde uno suele llegar a una conversación con bastante contexto acumulado, conoce los antecedentes, recuerda por qué se tomó cierta decisión, sabe qué ocurrió la semana pasada y también entiende qué implicaciones tiene el dato que acaba de poner sobre la mesa, mientras que la otra persona está entrando a esa historia casi desde cero y necesita reconstruirla sobre la marcha, pieza por pieza, tratando de descubrir qué es importante, qué es contexto y qué debería retener para después.
Ahí aparece una diferencia curiosa entre saber algo y lograr que otro lo entienda, porque desde dentro de nuestra propia cabeza todo parece conectado, pero desde fuera esas conexiones no siempre son tan visibles, y por eso una explicación que para quien habla suena bastante lógica puede sentirse como una colección de datos sueltos para quien escucha, especialmente cuando el tema es complejo, hay poco tiempo o la conversación viene cargada de términos, excepciones, cifras y antecedentes.
Lo interesante es que muchas veces intentamos corregir el problema por el lado equivocado, así que empezamos a buscar palabras “más claras”, quitamos tecnicismos, resumimos frases, agregamos ejemplos o preparamos una diapositiva más bonita, aunque el resultado siga dejando esa sensación rara de que la audiencia entendió cada parte por separado, pero no terminó de ver el conjunto, como cuando alguien te entrega todas las piezas de un mueble y también las herramientas, pero no queda del todo claro qué estás intentando construir.
También ocurre en correos, reportes y propuestas, donde es fácil asumir que, como toda la información necesaria está presente, el mensaje debería entenderse sin problemas, aunque en realidad la persona que lo recibe tenga que avanzar, retroceder, releer un párrafo y luego volver al inicio para descubrir por qué cierto dato era relevante.
Yo tuve un jefe que enviaba correos que parecían libros, porque creía que si nos daba toda la información (y literalmente metía toda la información) entenderíamos a la primera. Pero lo que esos correos generaban era mucha incertidumbre, porque para entenderlos había que releerlos varias veces, y aún así me hacía bolas.
Esto pega sobre todo en reuniones donde nadie quiere parecer perdido, porque en vez de decir “no entendí”, la gente suele guardar silencio, tomar una nota, preguntar algo lateral o esperar a que otro haga la pregunta incómoda, de modo que quien explica sale pensando que todo quedó perfectamente claro, mientras cada persona se va con una versión ligeramente distinta de lo que acaba de escuchar.
Por eso, cuando una explicación importante no aterriza, quizá vale la pena resistir la tentación de pulirla de inmediato y mirar primero qué esfuerzo le estamos pidiendo hacer a quien escucha, porque una cosa es transmitir información y otra muy distinta obligar a la audiencia a reconstruir por su cuenta cómo encajan todas las piezas.
Ese pequeño cambio de perspectiva, dejar de preguntarnos “¿lo expliqué bien?” y empezar a preguntarnos “¿qué tuvo que hacer la otra persona para entenderme?”, abre una conversación mucho más interesante, y justamente desde ahí parte la clase que acompaña este artículo.
Desarrolla esta habilidad de comunicación con la clase: